ในช่วงไม่กี่สิบปีให้หลังมานี้ เรามักได้ยินและได้เห็นข่าวการจัดสรรแบ่งงบประมาณให้ ‘กระทรวงศึกษาธิการ’ ได้รับสัดส่วนงบประมาณสูงสุดในบรรดาทุกกระทรวง เพื่อคอยเน้นย้ำกับเราอยู่เสมอว่าประเทศไทยให้ความสำคัญกับการศึกษามากเพียงใด

แต่ไม่ว่าอย่างไรภาพของความเหลื่อมล้ำในระบบการศึกษาก็ยังไม่หมดไป ส่วนหนึ่งเป็นเพราะงบประมาณที่กระทรวงได้มาถูกนำมาคำนวณด้วยวิธีที่เราเรียกว่า ‘เหมาจ่ายรายหัว’ ซึ่งหมายความว่ายิ่งโรงเรียนใดมีนักเรียนน้อย งบประมาณก็จะยิ่งถูกแบ่งสรรไปให้น้อยลงตาม

ผลที่ตามมาคือโรงเรียนใหญ่ที่ช่วยเหลือตัวเองได้อยู่แล้วได้รับงบประมาณไปเหลือเฟือ แต่โรงเรียนในพื้นที่ห่างไกลที่มีต้นทุนสูงกว่าในการบริหารจัดการกลับไม่ได้รับแรงสนับสนุนอย่างเพียงพอ

โครงการโรงเรียนพัฒนาตนเอง (Teacher and School Quality Program) หรือที่เราเรียกกันติดปากสั้นๆ ว่า TSQP ภายใต้การสนับสนุนของกองทุนเพื่อความเสมอภาคทางการศึกษา (กสศ.) ถูกคิดค้นขึ้นโดยคำนึงถึงเรื่องนี้เป็นสำคัญ กว่า 700 โรงเรียนที่เข้าร่วมโครงการจึงมุ่งเน้นไปที่โรงเรียนขนาดกลางเป็นหลัก

เป็นระยะเวลากว่า 5 ปีที่โครงการเติบโตขึ้นด้วยความเร็วแบบก้าวกระโดด ในที่สุด TSQP ก็เดินทางมาถึงจุดที่พร้อมจะขยับขยายขอบเขตออกไปอีกขั้น กลายเป็น TSQM หรือ ‘Teacher and School Quality Movement’ เปลี่ยนจาก ‘โครงการ’ (Program) ที่ฟังดูเหมือนแยกย่อยกระจัดกระจายกันไปตามพื้นที่ มาเป็น ‘ขบวนการ’ (Movement) ที่แสดงให้เห็นความเป็นปึกแผ่นและความเข้มแข็งของเครือข่าย

เนื่องในโอกาสอันน่ายินดีนี้ Mappa สนทนากับ ดร.อุดม วงษ์สิงห์ ผู้อำนวยการสำนักพัฒนาคุณภาพครูและสถานศึกษา กสศ. ผู้มีบทบาทสำคัญในการดูแลโครงการ เพื่อย้อนมองความสำเร็จที่ผ่านมาและชวนคุยเรื่องแผนการในอนาคตอันใกล้

ย้อนกลับไปที่จุดเริ่มต้น TSQP เกิดขึ้นได้อย่างไร ทำไม กสศ. ถึงมุ่งมั่นที่จะริเริ่มผลักดันโครงการนี้

แน่นอนว่าในเมื่อโครงการเกิดขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาและพัฒนาคุณภาพระบบ ที่มาและความสำคัญของโครงการย่อมถูกจุดประกายด้วยปัญหา ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับปัญหาในระบบการศึกษา ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพของโรงเรียนในประเทศไทยที่ยังมีความแตกต่างกันมาก การจัดการสอนของครูที่ยังไม่สอดคล้องกับการเรียนรู้ในโลกยุคใหม่ ตลอดจนอัตราการหลุดออกจากระบบการศึกษาของนักเรียนกลุ่มเสี่ยงที่มีแนวโน้มที่สูงขึ้น ล้วนเป็นสิ่งที่ กสศ. เล็งเห็นและพยายามเคลื่อนไหวมาตลอด

โดยบทบาทของตัวโครงการ TSQP คือจะเข้ามาช่วยเสริมพลังในด้านการสนับสนุนให้โรงเรียนตั้งเป้าหมายในการพัฒนาตนเอง เพื่อให้สามารถประยุกต์ใช้นวัตกรรมไปพร้อมกันทั้ง 11 เครือข่าย ตลอดจนขยายผลสำเร็จของโครงการไปสู่โรงเรียนรุ่นถัด ๆ ไป เพื่อที่ในที่สุดแล้ว ความสำเร็จนี้จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางด้านนโยบายและโครงสร้างของการศึกษาไทยในอนาคต

TSQP ถือเป็นโครงการแรกๆ  เลยที่ กสศ. เข้ามามีส่วนร่วมในดูแลสนับสนุน โดยเริ่มดำเนินการมาตั้งแต่ปี 2562 จากเดิมที่เริ่มต้นก้าวเล็กๆ ด้วย 5 เครือข่าย ปัจจุบันขยายเพิ่มใหญ่เกินเท่าตัว รวมเป็น 11 เครือข่าย มีเป้าประสงค์การทำงานหลัก นอกจากเพื่อแก้ความเหลื่อมล้ำเชิงคุณภาพการศึกษาตามวิสัยทัศน์เดิมที่ กสศ. มีอยู่แล้ว TSQP ยังต้องการสร้างแรงกระเพื่อมที่สามารถผลักดันโรงเรียนบ้าน ๆ ให้กลายเป็นโรงเรียนที่มีคุณภาพได้ ไม่ใช่โรงเรียนทางเลือกของเด็กไม่มีทางไป แต่เป็นทางเลือกดีๆ ที่มองไปทางไหนก็เจอ

 แล้วอะไรคือสิ่งที่ทำให้ตัวคุณเองตัดสินใจเข้ามาทำงานตรงนี้

ผมคิดว่าแรงส่งที่ทำให้ผมตัดสินใจเข้ามาทำงานนี้มีส่วนผสมมาจากหลากหลายช่วงชีวิตมาก งานทุกอย่างที่ผมเคยทำมาทั้งหมด หรือแม้กระทั่งชีวิตวัยเด็ก

ก่อนมาร่วมงานกับกองทุนเพื่อความเสมอภาคทางการศึกษา (กสศ.) ผมเคยดูแลงานเกี่ยวกับการผลิตและพัฒนาบุคลากรด้านวิทยาศาสตร์สุขภาพที่สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) โดยเป็นการทำงานร่วมกับคณะแพทยศาสตร์ ทันตแพทยศาสตร์ เภสัชศาสตร์ พยาบาลศาสตร์ สาธารณสุขศาสตร์ และบุคลากรด้านสุขภาพที่ปฏิบัติงานในโรงพยาบาลหรือหน่วยให้บริการทางการแพทย์ ทั้งคุณหมอ พยาบาล เภสัชกร ทันตแพทย์ นักสาธารณสุข หรือเจ้าหน้าที่ในโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพประจำตำบล เรียกว่าเห็นงานทั้งด้านอุปสงค์และอุปทาน ซึ่งการทำงานดังกล่าวทำให้เราต้องทำงานใกล้ชิดกับเยาวชนและบุคลากรในระบบการศึกษา (อุดมศึกษา) ควบคู่ไปด้วย

ย้อนไปก่อนหน้านั้น ผมเคยสอนหนังสือให้นักศึกษา ปวช. และ ปวส. อยู่ที่สถาบันเอกชนแห่งหนึ่งเป็นช่วงสั้น ๆ ประมาณ 2 – 3 ปี เป็นประสบการณ์ที่ยังคงส่งต่อมาถึงปัจจุบัน แม้ว่าในวันที่เราจะเปลี่ยนงานไปทำอย่างอื่นที่ไม่ใช่สอนหนังสือ แต่เมื่อถึงวันที่เราต้องรับบทเป็นหัวหน้าทีม เราก็ต้องกลับมาสวมหมวกเป็นครูสอนงานน้อง ๆ ในทีม ศาสตร์ของการสอน หรือเรียกให้ถูกในสมัยนี้คือศาสตร์ของ ‘การเรียนรู้’ จึงไม่เป็นเรื่องไกลตัวผมเลย

และหากจะให้ย้อนไปไกลยิ่งกว่านั้นอีก ก็ต้องบอกว่าผมเองก็เป็นเด็กต่างจังหวัดหรืออาจจะเรียกว่าบ้านนอกนั่นแหละ ผมเรียนต่างจังหวัดมาตั้งแต่เด็ก พอโตถึงวัยก็เข้ามาเรียนมหาวิทยาลัยและทำงานที่กรุงเทพฯ ดังนั้นจึงพอจะนึกภาพช่องว่างที่มีอยู่ระหว่างการศึกษา ณ ใจกลางประเทศกับการศึกษาในพื้นที่ห่างไกลออก ทั้งความสะดวกสบาย ความทุรกันดาร ความปลอดภัย จำนวนและคุณภาพบุคลากร เครื่องไม้เครื่องมือพื้นฐาน และพื้นเพของเด็กนักเรียน ฯลฯ ผมพอจะมองเห็นความแตกต่างเหล่านี้ชัดพอสมควร พอถึงจุดหนึ่งประสบการณ์ทั้งหมดก็หล่อหลอมเป็นแรงบันดาลใจที่ทำให้ผมก้าวมาทำงานหลายๆ อย่าง ณ จุดนี้

จุดเริ่มต้นของโครงการ TSQP ต้องใช้หลักเกณฑ์อะไรบ้าง (กว่าจะคัดเลือกโรงเรียนนำร่องกว่า 700 แห่ง คิดเป็น 10 เปอร์เซ็นต์จากโรงเรียนขนาดกลางทั้งหมด 7,000 แห่งทั่วประเทศ)

กระบวนการคัดเลือกในตอนนั้นแบ่งเป็นทั้งหมด 3 ตอน ตอนแรกคือ ‘ขนาดของโรงเรียน’ เป็นสิ่งสำคัญ สาเหตุที่จำเป็นต้องเน้น ‘โรงเรียนขนาดกลาง’ ก่อน เพราะโรงเรียนขนาดใหญ่ได้รับแรงสนับสนุนจากภาครัฐทำให้อยู่ได้โดยไม่ต้องอาศัยความช่วยเหลือเพิ่มเติม ส่วนโรงเรียนขนาดเล็กก็มีข้อกังวลเรื่องความเสี่ยงที่โรงเรียนจะยุบ ในระยะเริ่มต้นที่เราจำเป็นต้องวัดผลระยะยาวให้มั่นใจเสียก่อนว่าทำได้และเห็นผลจริง เราจึงให้ความสนใจกับโรงเรียนขนาดกลางที่มีโอกาสรอดสูงก่อนเป็นหลัก

ต่อมา เรื่องของความพร้อมที่จะ ‘ทำร่วมกันทั้งโรงเรียน’ ไม่ว่าบุคลากรคนหนึ่งจะเก่งกาจขนาดไหน เขาไม่สามารถทำทั้งหมดได้ด้วยตัวคนเดียว เราจึงเฟ้นหาโรงเรียนที่ทุกคนพร้อมจะพัฒนาไปพร้อมกันทั้งระบบ (Whole School Approach) ซึ่งเป็นหัวใจหลักของโครงการและที่มาของชื่อภาษาไทย โครงการโรงเรียนพัฒนาตนเอง นั่นแหละ

สุดท้ายคือ ‘เครื่องมือช่วยเหลือ’ ซึ่งหมายถึง มาตรการที่จะช่วยให้แต่ละโรงเรียนพัฒนาตัวเองได้จริง ประกอบด้วย

1. การตั้งเป้าหมายในการพัฒนาที่ชัดเจน (Goal) 

2. กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในโรงเรียนที่เราเรียกกันว่า Professional Learning Community (PLC)

3. ระบบสารสนเทศสำหรับใช้ในการบริหารจัดการข้อมูลของโรงเรียนและเด็กนักเรียน (Q-Info)

4. เครือข่ายระหว่างโรงเรียน (School network)

5. นวัตกรรมที่เหมาะสมในการจัดการเรียนการสอน (Classroom innovation) ซึ่งโรงเรียนสามารถขอรับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมการจัดการเรียนรู้ให้คุ้นเคยกับนวัตกรรมต่างๆ ได้หากต้องการ

6. ระบบดูแลช่วยเหลือนักเรียน (Student care)

7. การประเมินผลเชิงพัฒนา (Developmental Evaluation: DE)

สุดท้าย แม้ว่าจะมีโรงเรียนที่สามารถเดินหน้าได้ไกลขนาดไหน แต่ก็เป็นเพียงการทำงานในฐานะหน่วยย่อย ๆ ในพื้นที่ นี่คือสาเหตุที่เราเรียกมันว่ากลยุทธ์การทำงานจากล่างขึ้นบน หากเราต้องการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ ก็มีความเป็นไปได้ว่าอาจจะติดตอใหญ่ตอหนึ่ง นั่นคือสิ่งรายล้อมอยู่รอบ ๆ โรงเรียน ที่มีทั้งปัจจัยเอื้อและปัจจัยฉุดรั้ง ไม่ว่าจะเป็นงานหรือโครงการต่าง ๆ คนในชุมชนที่ตั้งของโรงรียนหรือชุมชนใกล้เคียง เพราะเป็นระบบนิเวศและภาคีเครือข่ายที่เข้มแข็งที่ช่วยพัฒนาและร่วมขับเคลื่อนให้โรงเรียนดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง หากตอที่ว่านี้เป็นคานงัดให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการทำงานเป็นขบวน ไม่ปล่อยให้ใครคนใดคนหนึ่ง หรือโรงเรียนใดโรงเรียนหนึ่งทำแต่เพียงลำพัง นี่คือสาเหตุสำคัญที่ทำให้ P (Project/Program) จำเป็นต้องขยับขยายกลายมาเป็น M (Movement) ที่พร้อมจะเดินไปด้วยกันทั้งองคาพยพ

อะไรคือแรงขับเคลื่อนหลักที่ทำให้ กสศ. คิดว่าถึงจุดที่พร้อมจะเปลี่ยนจากโครงการมาเป็น ‘ขบวนการ’

หลายอย่างเลย แต่ที่โดดเด่นมากก็คือความสำเร็จที่สะท้อนผ่านอัตราการเกิดโรงเรียนแกนนำ (Agentic School) หากพิจารณาโรงเรียนทั้งหมดจากเกือบ 700 โรงเรียน จะพบว่าขณะนี้มีโรงเรียนมากถึง 20 เปอร์เซ็นต์ ที่มีศักยภาพมากพอจะเป็นแกนนำของโรงเรียนและพร้อมที่จะช่วยเหลือโรงเรียนในพื้นที่หรือเครือข่ายได้

ขอยกตัวอย่างโรงเรียนบ้านทุ่ม (ทุ่มประชานุเคราะห์) จ.ขอนแก่น หลายคนอาจจะมองโดยผิวเผินแล้วเห็นว่าที่นี่เป็นโรงเรียนบ้าน ๆ ธรรมดาทั่วไป แต่นี่คือตัวอย่างของโรงเรียนที่มีศักยภาพเต็มเปี่ยมพร้อมเป็นแกนนำ พิสูจน์ให้เห็นจากความสำเร็จของการนำนวัตกรรมการสอนแบบ LSOA หรือ ‘Lesson Study & Open Approach’ มาปรับใช้จริงกับทุกวิชา 

โดยโรงเรียนหันมาให้ความสำคัญกับหัวใจหลัก 2 ประการ อย่างแรกคือมอบหมาย ‘เพื่อนครู’ คนอื่นนอกจากครูผู้สอนให้เข้ามามีส่วนร่วมในการสังเกตชั้นเรียน (Lesson Study) เพื่อนำข้อสังเกตมาพัฒนาปรับปรุงการสอน อย่างที่สองคือการปลูกฝังทั้งผู้เรียนและผู้สอนมีทัศนคติที่เปิดใจโอบรับคุณค่า (Open Approach) ของทุกไอเดียในชั้นเรียน และไม่ตัดสินถูกผิดโดยไม่มองให้รอบด้าน 

นอกเหนือความเข้มแข็งระดับโรงเรียนแล้ว เรายังมองเห็นการเคลื่อนไหวในระดับจังหวัดที่เป็นโอกาสร่วมด้วย คือมีสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน (สพฐ.) เขตพื้นที่ต่าง ๆ แสดงเจตจำนงและความพร้อมในการยื่นมือเข้ามาสนับสนุนหรือโอบอุ้มโรงเรียนในโครงการ ทำให้ในช่วงปลายปี 2566 เราเริ่มมั่นใจว่าจากนี้ต่อไป การขับเคลื่อนงานจะเป็นขบวนการโดย กสศ. ไม่ใช่เจ้าภาพนำ แต่จะเป็นผู้หนุนนำให้เจ้าของโรงเรียน คือ ผอ. ครู ชุมชน และต้นสังกัด ทั้งเขตพื้นที่การศึกษา หรือหน่วยงานในจังหวัดออกหน้า ดังนั้น กสศ. จึงออกแบบการดำเนินงานที่เราจะสามารถเดินหน้าต่อเนื่องจากต้นทุนที่ TSQP ทำมาไว้ได้ 3 แนวทางหลักในการขับเคลื่อน นั่นคือ

1. TSQM-A : เน้นการเคลื่อนไหวเชิงพื้นที่ (Area-based) ไปพร้อมกันทั้งจังหวัดอย่างเข้มแข็ง

2. TSQM-N : เน้นการเคลื่อนไหวเชิงเครือข่าย (Network-based) ซึ่งเป็นแนวทางที่ปรับใช้ในกรณีที่เครือข่ายโรงเรียนในจังหวัดจับมือกันพร้อมขับเคลื่อนแล้ว แต่ยังขาดแนวร่วมบางส่วนอยู่ในพื้นที่ เช่น สำนักงานเขตพื้นที่ ภาคสังคม ภาคเอกชน หรือชุมชน เป็นต้น

3. TSQM-I : เน้นการเคลื่อนไหวตามประเด็นปัญหา (Issue-based) ที่ส่งผลต่อการเรียนรู้ของนักเรียนทั้งทางตรงและทางอ้อม เช่น อ่านไม่ออกเขียนไม่ได้ เด็กที่มีความต้องการพิเศษ เป็นต้น โดยจำเป็นต้องผนึกกำลังหลากหลายโรงเรียนและนักวิชาการที่เชี่ยวชาญแต่ละประเด็นมาช่วย ทั้งนี้อาจไม่ได้แบ่งพื้นที่จังหวัดเดียวกันเสมอไป แต่ประสบปัญหาคล้ายกันระดับประเทศ

ดูเหมือนนอกจากหน่วยงานต่างๆ จากส่วนกลาง ชุมชนรอบโรงเรียนเองก็มีบทบาทสำคัญต่อขบวนการมากทีเดียว ยกตัวอย่างให้ฟังหน่อยได้ไหมว่าสำคัญอย่างไร

ใช้คำว่าชุมชนรวมกันในคำเดียวก็จริง แต่จริงๆ แล้วแบ่งเป็นหลายส่วนที่เป็นองค์ประกอบของกันและกัน ส่วนแรกของชุมชนที่หลายคนน่าจะนึกถึงเป็นส่วนแรกคือผู้ปกครอง ที่ผ่านมาพบว่าหลายโรงเรียนที่ขับเคลื่อนส่วนนี้ได้อย่างยอดเยี่ยมมาก ตัวอย่างเช่น โรงเรียนบ้านเชียงดาว จ.เชียงใหม่

ในบริบททั่วไป คนในชุมชนเองอาจไม่ได้ไม่ใส่ใจความผิดปกติในชุมชนที่เกิดขึ้นมากนัก ตัวอย่าง แน่นอนที่ทุกคนมองเห็นแต่กลับไม่ได้ลงมือทำอะไร เพราะขณะนั้นเราเองก็ไม่เดือดร้อน เช่น เราเห็นคนทิ้งขยะไม่เป็นที่ หรือไม่สละที่นั่งให้คนท้องแก่ ในใจเราตระหนักได้ถึงความไม่ถูกต้อง แต่บางครั้งเราขาดความกล้าที่จะบอก ไม่มั่นใจในระบบและกติกาทางสังคม จึงอาจเผลอละเลยการทำหน้าที่ในฐานะพลเมืองไป

โรงเรียนบ้านเชียงดาวมองเห็นศักยภาพของพลังชุมชนและผู้ปกครองที่มีความปรารถนาดีต่อบุตรหลานของตนเอง จึงแลกเปลี่ยนเรียนรู้และพัฒนาแนวปฏิบัติในการสอดส่องดูแลเด็กๆ ในชุมชนขึ้น มุ่งเน้นให้คนในชุมชนทุกคนไม่ว่าจะเป็นผู้ปกครอง เพื่อนบ้าน คนขับรถ พ่อค้าแม่ค้า ฯลฯ มีความกล้าที่จะเข้าไปถามไถ่ ตักเตือน หรือให้ความช่วยเหลือลูกหลานของชุมชนเมื่อสังเกตเห็นความผิดปกติ เช่น เวลานี้ทำไมถึงไม่อยู่ที่โรงเรียน ออกมาจากโรงเรียนกับใคร มาทำอะไร และใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย ในรูปแบบของแอปพลิเคชันที่จะส่งข้อมูลให้ครูที่โรงเรียน เพื่อให้ทราบถึงสถานการณ์ของเด็กเป็นรายบุคคล เป็นต้น

นอกจากส่วนของผู้ปกครองแล้ว ยังมีส่วนไหนในชุมชนที่สำคัญอีก

ปราชญ์ชาวบ้านและผู้เฒ่าผู้แก่ในชุมชนที่คุ้นเคยกับภูมิปัญญาแขนงใดๆ ก็ตาม ถือเป็นส่วนที่สำคัญมาก กรณีศึกษาที่น่าสนใจมาจากโรงเรียนที่อยู่ในเครือข่ายมูลนิธิโรงเรียนสตาร์ฟิชคันทรีโฮม ตอนนั้นทางโรงเรียนสังเกตเห็นว่ามีนักเรียนขาดเรียนบ่อย นอกเหนือจากนักเรียนยากจนที่จำเป็นต้องหยุดเรียนเพื่อไปช่วยที่บ้านทำนาหรือค้าขาย อีกกลุ่มหนึ่งคือนักเรียนที่รู้สึกถึงความ ‘ไม่พอดี’ กับในห้องเรียนที่มีรูปแบบการเรียนการสอนเดิมๆ ทำให้รู้สึกไม่สนุก จึงไม่เข้าเรียน

ยกตัวอย่างเช่น ‘หนูชอบปั้นดินปั้นทราย ไม่ชอบถูกบังคับให้ขีดๆ เขียนๆ อยู่ในห้องเรียน’ อีกคนบอก ‘ผมชอบสานไม้ไผ่’ ได้ยินอย่างนั้น เราก็ไปหามาเลยว่าปราชญ์ชาวบ้านที่เก่งเรื่องพวกนี้คือใครบ้าง ทำให้เกิดวิธีการเรียนรู้รูปแบบใหม่ที่ไม่ต้องใช้อุปกรณ์หรือวิธีการที่ยุ่งยาก แต่ให้คนในชุมชนมาช่วยกันให้บุตรหลานของตนเองได้เรียน เรื่องนี้สำคัญเพราะจะทำให้ทุกคนในชุมชนเกิดความภาคภูมิใจ โดยเฉพาะเด็กที่กำลังเรียนในการศึกษาภาคบังคับ รูปแบบวิธีใหม่ๆ และความร่วมมือจึงเป็นเรื่องสำคัญ ทำอย่างไรให้เด็กได้วุฒิการศึกษาและมีทักษะติดตัวไปด้วย จึงเป็นเป้าหมายที่จำเป็นต้องเทียบเคียงภูมิปัญญาเหล่านี้กับสาระการเรียนรู้ให้ได้โดยอาศัยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่นี่แหละ”

ท้ายที่สุด ผลลัพธ์เป็นอย่างไร

กรณีที่เชียงดาว ถ้าถามว่าวัดอย่างไรถึงบอกว่าประสบความสำเร็จ ก็ต้องเล่าว่ามีผู้ปกครองหลายคนในชุมชนที่กังวลจนเคยพาลูกหนีไปเรียนที่อื่น ถึงกับย้ายลูกกลับมาเรียนที่เดิมใกล้บ้าน เพราะเห็นการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก

ส่วนของสตาร์ฟิช เด็กๆ ที่เคยรู้สึกไม่ดีกับกิจกรรมในห้องเรียน พอเห็นว่ามีห้องเรียนคู่ขนานที่นำกิจกรรมที่ตัวเองชอบและสนใจเข้ามาบูรณาการกับบทเรียนได้และเรียนรู้ได้ในแบบที่ตนเองชอบก็เริ่มอยากกลับมาเรียน

เดิมทีบางเรื่องหรือข้อมูลสำคัญ ๆ ที่โรงเรียนกับชุมชนไม่ค่อยมีโอกาสหรือพื้นที่ในการแบ่งปันให้กันเพราะอาจจะขาดความเชื่อใจ โรงเรียนไม่เชื่อใจชุมชนพอจะให้ปราชญ์ชาวบ้านเข้ามามีส่วนร่วมในหลักสูตร ส่วนชุมชนก็ไม่เชื่อใจว่าตนจะสามารถเข้าไปยุ่งเกี่ยวเรื่องการเรียนการสอน หรือแม้กระทั่งการขาดลามาสายของเด็กได้

มาวันนี้ เมื่อโรงเรียนเชื่อใจชุมชน และชุมชนเชื่อใจโรงเรียน เราได้เห็นความงดงามเกิดขึ้นกับเด็กๆ ทุกคนในพื้นที่ห่างไกล

และนี่เป็นเพียงข้อมูลส่วนเล็กๆ ส่วนหนึ่งเบื้องหลังการทำงานของโครงการ TSQP ภายใต้ภาวะผู้นำของดร.อุดม วงษ์สิงห์ ตลอดจนต้นกล้าเครือข่ายโรงเรียนและชุมชนมากมายที่กำลังเติบโตขึ้นเป็นไม้ใหญ่ พร้อมจะขยายกิ่งก้านแผ่ไปทั่วประเทศ พวกเขาได้พิสูจน์แล้วว่าแม้แต่โรงเรียนธรรมดาๆ ใกล้บ้านที่ไม่ได้มีชื่อเสียงหรือมีขนาดใหญ่โตอะไร ก็สามารถพัฒนาตนเองกลายเป็นสถานศึกษาที่มีศักยภาพในการบ่มเพาะความรู้ ตลอดจนเป็นพื้นที่ปลอดภัยให้กับลูกหลานของคนไทยได้ โดยไม่ได้ทิ้งใครไว้ข้างหลัง